"On devrait faire X" : la dispute des cofondateurs qui parle en fait de territoire

Vous avez passé deux semaines à construire le tableau de bord d'analyse. Votre cofondateur vous voulait sur les appels de vente. Vous pensiez que les données se vendraient d'elles-mêmes ; il pensait que vous vous cachiez du téléphone. Vous aviez chacun à peu près à moitié raison. Voilà ce qui arrive quand deux personnes s'accordent sur la destination et se disputent sur l'itinéraire, et la réunion du lundi ne cesse de tourner à la guerre de juridiction déguisée en stratégie.

"On devrait faire X" se traduit presque toujours par "tu devrais arrêter de faire Y". Et Y est en général la chose qui vous rend utile, le travail que vous seul pouvez faire, ce qui explique pourquoi la suggestion tombe comme une menace plutôt que comme un plan. Vous voyez un problème de produit et vous voulez réparer ce qui est cassé avant de le montrer. Il voit un problème de chiffre d'affaires et veut le montrer avant de rien réparer. Les deux instincts se défendent, et aucun de vous n'est prêt à être celui qui concède toute sa théorie de ce dont l'entreprise a besoin maintenant.

Le vrai problème, c'est ce que vous en avez fait

Le désaccord en lui-même est survivable. Ce qui ne l'est pas, c'est le geste que vous avez tous deux fait ensuite : vous avez cessé de vous disputer. La guerre de direction ne s'est jamais résolue, alors chacun est parti discrètement construire sa propre priorité et l'a appelée répartition des tâches. Ce n'est pas une répartition, c'est de l'évitement habillé en plan. Vous espérez que les résultats plaideront pour vous afin de ne plus jamais avoir la dispute, mais les résultats ne plaident pas, ils restent là pendant que l'entreprise dérive entre deux visions jamais vraiment réconciliées.

C'est un problème de style de conflit plus que de stratégie. Quand deux personnes sont toutes deux prêtes à se désengager plutôt qu'à pousser un désaccord jusqu'à la résolution, le désaccord ne disparaît pas, il passe sous terre et ressort en travaux parallèles tirant dans des directions différentes. Une paire dont ne serait-ce qu'un membre insiste pour boucler la boucle aurait forcé la conversation des mois plus tôt. Deux personnes qui évitent construisent plutôt deux entreprises dans une seule table de capitalisation.

La solution est inconfortable et simple : la guerre de direction doit être terminée, à voix haute, avec une vraie décision au bout, et non reportée jusqu'à ce qu'un tableau de bord ou une affaire tombe en premier. Vous n'avez pas besoin de convenir que le produit ou le chiffre d'affaires est la priorité. Vous devez en convenir d'un, pour l'instant, ensemble, pour que l'entreprise cesse d'être pilotée par deux mains partant en sens opposés. Là où chacun de vous se situe sur la Coopération et votre façon de gérer un conflit non résolu se mesurent au niveau des facettes par le test de personnalité OCEAN à 30 facettes en environ 15 minutes, avec les résultats par domaine gratuits, et lire les deux profils transforme une impasse permanente en une décision que vous pouvez réellement prendre, tout comme notre profilage de rôles pour les équipes fait apparaître qui évite le conflit et qui le force.